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오리지널스
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[eBook] 오리지널스 sam 듣기 기능 지원

애덤 그랜트 지음| 홍지수 옮김| 한국경제신문사 |2016년 01월 28일 (종이책 2016년 02월 02일 출간)
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e-ISBN : 9788947593045(ePUB , 9.9MB)

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책소개


독창적 리더들은 세상을 변화시켰다!

스티브 잡스, 마틴 루서 킹, 에이브러햄 링컨…. 세상을 변화시킨 독창적 리더들은 어떻게 사고하고 행동하는가? 『오리지널스』는 그 물음에 대한 답을 찾는다. 대세에 순응하지 않고, 시류를 거스르며, 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 ‘오리지널스(originals)’로 명명한다. 변화의 기회를 포착하고, 훌륭한 아이디어를 식별해내고, 변화 앞에서 두려움과 마음의 동요를 극복하고, 묵살당하지 않고 자신의 의견을 개진하는 오리지널스만의 비결을 알려준다.

상황을 바꾸고 싶다면 닫혀 있던 입을 열고 용기를 내 독창적인 아이디어를 제시해야 한다. 독창성을 발휘하고 지속시키는 방법을 모색하면서, 어떻게 하면 다른 사람들이 자신의 아이디어를 지지하게 만들고, 지도자들은 어떻게 집단사고를 타파해야 할지, 부모와 교사들은 어떻게 어린이들에게 스스로 사고하는 능력을 길러줄 수 있는지 현실적인 대안을 담아냈다.

목차

서문_

1장 창조적 파괴: 순리를 거스르는 위험한 일
현상(現狀)에 의문을 품기 | 성공의 두 얼굴 | 적합한 자질 | 위험은 주식포트폴리오처럼 관리하라

2장 눈먼 열정에서 벗어나기: 독창적인 아이디어를 알아보는 비결
창의성이라는 외줄 타기 | 왕자를 찾을 때까지 개구리에게 입맞춤하기 | 현상의 포로와 편협한 선호도 | 경험은 양날의 칼 | 직관의 폐해 : 스티브 잡스의 오판 | 열정이라는 함정 | 아이디어 선별에 필요한 시력 교정 렌즈

3장 위험을 무릅쓰다: 진언(進言)하기
권력은 지위로부터 나온다 | 단점을 내세우기: 사릭 효과 | 낯설면 거부감을 느낀다 | 몸이 떠나기에 앞서 마음이 떠난다면 | 여성으로서 이중 소수자로서 목소리 내기 | 가지 않은 길

4장 서두르면 바보: 시기포착, 전략적인 지연, 그리고 선발주자의 불리함
또 다른 다빈치코드 | 미루기의 효과 | 진인사대천명(盡人事待天命) | 개척자와 정착자 | 창의성의 생애주기: 참신한 천재와 노련한 거장

5장 최적의 균형점과 트로이의 목마: 연대를 결성하고 유지하기
사소한 차이를 버리지 못하는 아집 | 온건한 과격파와 트로이 목마 | 친적(親敵)보다 적(敵)이 낫다 | 익숙할수록 호감이 간다 | 서부개척사 | 갈등을 넘어 연대와 협력의 길로

6장 이유 있는 반항: 형제자매, 부모, 정신적 스승이 독창성을 길러준다
타고난 반항아 | 적소(適所) 찾기`: 형제간 경쟁하지 않고 겨루기 | 처음에는 엄격
했지만 점점 지쳐가는 부모 | 설명의 위력 | 명사에 대한 호감: 명사가 동사보다나은 이유 | 부모는 최적의 롤모델이 아닌 이유
7장 집단사고를 재고하라: 강력문화, 컬트, 악마의 변호인이라는 낭설
청사진에서 탈피하기 | 성장통: 헌신형 조직문화가 품은 양날의 칼 | 색다른 생각을 장려하는 문화 | 나와 친분이 있는 악마 | 탄광 속 카나리아를 발견하기 | 원칙들이 서로 충돌할 때 | 진실의 순간 | 세상을 바꿀 힘이 있는 인물들

8장 감정을 조절하고 표현하기: 불안감, 무관심, 엇갈리는 감정, 분노 다스리기
부정적인 사고가 발휘하는 긍정적인 힘 | 믿음을 버리지 마라 | 외부의 힘을 빌려 고무시키다 | 소수의 힘 | 절체절명의 위기 | 중단 없는 전진 | 불난 집에 부채질하기

효과적인 행동 지침

감사의 말
참고문헌

저자소개

애덤 그랜트

저자 애덤 그랜트는 와튼스쿨 조직심리학 교수. 하버드대학교 심리학과를 수석으로 졸업하고, 미시간대학교 대학원에서 조직심리학 박사 학위를 받았다. 독창적이고 도발적인 저술과 연구 활동에 힘입어 서른한 살이라는 젊은 나이에 와튼스쿨 최연소 종신교수로 임명되었다. 그의 강의는 학생들 사이에서 ‘새롭고 실제로 적용 가능한’ 내용으로 정평이 나 있으며 이를 증명하듯 4년 연속 ‘최우수강의평가상’을 받았다. 《비즈니스위크》 선정 ‘대학생이 가장 선호하는 교수’, MBA 컨설팅 사이트 포잇츠앤드콴츠Poets and Quants가 뽑은 ‘마흔 살 이하 세계 40대 경영학 교수’, 세계경제포럼 선정 ‘젊은 세계지도자’, ‘세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 25인’ 등으로 손꼽힌다. 미국심리학회와 경영학회, 산업 및 조직심리학회에서 각각 ‘젊은 학자상’과 ‘우수 학술상’을 수상하는 등 영향력 있는 인력관리 전문가로 인정받고 있으며, 《뉴욕타임스》는 ‘가장 생산성 있는 심리학자’로 평가하기도 했다. 그의 영향력은 학계를 넘어 경영계까지 미치고 있는데, 그가 강연하거나 자문하는 기업 및 단체로는 구글, 골드만삭스, 디즈니 픽사, 세계경제포럼, 유엔, 미국 육군과 해군, 미식축구연맹(NFL) 등이 있다. 신작 《오리지널스》에서 그는 내면의 독창성을 발휘해 자신의 삶은 물론 세상을 변화시킬 수 있는 아이디어를 제시한다. 학계의 연구 결과와 다양한 현장 사례, 차별화된 통찰을 통해 상식과 통념에 반하는 특유의 논리를 설득력 있게 펼쳐 보인다. 그의 첫 번째 저서 《기브앤테이크》는 《뉴욕타임스》 베스트셀러에 오르고 27개 언어로 번역됐으며 아마존, 애플, 《파이낸셜타임스》, 《월스트리트저널》 등에서 ‘최고의 책’으로 선정됐다.

역자 : 홍지수

역자 홍지수는 연세대학교 영어영문학과, 한국외국어대학교 통번역대학원, 미국 컬럼비아대학교 국제학대학원과 하버드대학교 케네디행정대학원 졸업. KBS 앵커, 미국 매사추세츠 주정부의 정보통신부 차장, 리인터내셔널 무역투자연구원 이사로 일함. 옮긴 책으로《월든/시민불복종》,《고령화시대의 경제학》,《짝찾기 경제학》,《자유》,《방황하는 개인들의 사회》,《일본의 한국 식민지화》,《나의 아버지 부시 41》,《버니 샌더스의 정치혁명》 등이 있다.

책속으로

수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응(conformity)하는 길과 독창성(originality)을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다. _p.22

웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15퍼센트 더 길었다. 이 조사 결과가... 펼쳐보기
수년 전 심리학자들은 무엇을 성취하는 데는 두 가지 길이 있다는 사실을 발견했다. 순응(conformity)하는 길과 독창성(originality)을 발휘하는 길이다. 순응이란 이미 잘 닦여진 길로 앞선 무리를 따라가며 현상을 유지함을 의미한다. 독창성이란 인적이 드문 길을 선택하여 시류를 거스르지만, 참신한 아이디어나 가치를 추구해 결국 더 나은 상황을 만듦을 의미한다. _p.22

웹브라우저로 파이어폭스나 크롬을 사용한 직원들이 인터넷 익스플로러나 사파리를 사용한 사람들보다 재직 기간이 15퍼센트 더 길었다. 이 조사 결과가 우연이라고 생각한 하우스먼은 직원들의 결근 자료를 가지고 똑같은 분석을 했다. 그런데 마찬가지 결과가 나왔다. 파이어폭스나 크롬 이용자가 인터넷 익스플로러나 사파리 이용자보다 결근하는 확률이 19퍼센트 낮았다. (…) 그 직원들을 차별화한 요인은 바로 그들이 브라우저를 획득한 방법이었다. PC를 구입하고 나서 처음으로 컴퓨터를 켜면 윈도우에 인터넷 익스플로러가 이미 내장되어 있다. 맥을 사용한다면 사파리가 내장되어 있다. 고객 상담 직원들 가운데 3분의 2가 내장된 브라우저를 사용했는데, 그들은 더 나은 브라우저가 있지 않을까 의문조차 품지 않았다. 파이어폭스나 크롬을 사용하려면 사람들은 수완을 좀 부려서 다른 브라우저를 다운로드해야 한다. 내장된 기능을 그대로 수용하지 않고 주도력을 조금 발휘해서 더 나은 선택지를 찾는 것이다. 바로 그 주도력, 아무리 미미하다고 해도 그 주도력이 작업 수행 능력을 예측할 수 있는 단서가 된다. _p.24~26

세상에 존재하는 여러 가지 불만스러운 현재 상태에 대해 호기심이 생길 경우, 대부분의 그런 현재 상태에는 사회적 근원(social origins)이 있다는 사실을 깨닫게 된다. 규칙과 체제는 사람이 만든다. 그리고 그런 사실을 인식하게 되면 바꾸고 싶다는 용기를 얻게 된다. “미국에서 여성이 참정권을 얻기 전, 여성의 지위가 낮은 것은 당연하다고 생각하지 않는 사람은 거의 없었다”라고 역사학자 진 베이커는 말한다. 참정권 운동이 탄력을 얻자“그런 관습, 종교적 가르침, 법이 사실은 사람이 만든 것이고, 따라서 바꿀 수 있다는 사실을 깨달은 여성들이 점점 늘어나기 시작했다”라고 베이커는 말한다. _p.30~31

폴라로이드 창립자인 에드윈 랜드는 다음과 같이 말했다. “한 분야에서 창시자가 되려면, 자신이 창시자가 되려는 그 분야를 제외한 다른 모든 분야에서는 확고한 사고방식을 지닌 감정적으로 사회적으로 안정된 사람이어야 한다.” _p.48

최근 프레데릭 고다르 교수가 이끄는 연구팀이 해외에서 보낸 시간과 창의성의 관계를 조사한 연구를 내놓았다. 이 연구팀은 패션 산업을 중심으로 21번 시즌에 걸쳐 수백 개의 패션 업체들이 발표한 컬렉션의 창의성을 바이어와 패션 비평가들이 어떻게 평가했는지를 추적했다. (…) 첫째, 그들이 해외에서 거주한 시간은 중요하지 않았다. 해외에서 근무한 시간이 중요했다. 즉 외국에서 디자인 활동에 적극적으로 관여했는지 여부가 새 컬렉션의 성공 여부를 가늠하는 지표가 되었다. 가장 창의적인 컬렉션은 두세 나라에서 근무한 경험이 있는 디렉터들로부터 나왔다. 둘째, 크리에이티브 디렉터들이 근무한 외국의 문화가 자신의 모국 문화와 다를수록 해외의 근무 경험이 창의력에 큰 영향을 미쳤다. 미국인은 한국이나 일본에서 근무한 경우와 비교해볼 때, 그들이 캐나다에서 근무하면서 얻은 것은 별로 없었다. 그러나 다양한 문화권에 속한 여러 나라에서 근무했다는 사실만으
로는 충분하지 않았다. 가장 중요한 세 번째 요소는 심층적인 경험, 즉 해외 근무를 얼마나 오래 했는지 여부였다. 크리에이티브 디렉터들에게 단기 근무는 거의 도움이 되지 않았다. 디렉터들이 외국 문화에서 얻은 새로운 아이디어를 소화해서, 그것을 자신이 본래 지니고 있던 시각과 통합할 만한 충분한 시간이 없었기 때문이다. 연구 결과, 디렉터들이 35년 동안 해외에서 근무한 경우 가장 높은 창의성을 보여주었다. _p.95~96 내용접기

출판사 서평

통념을 깨고 대세를 거스르는 독창적인 사람들

★ 와튼 경영대학원 4년 연속 ‘최고의 교수’, 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 25인 선정,
40세 이하 세계 최고 경영학 교수 40인 선정, 세계경제포럼 ‘젊은 세계지도자’ 선정 ★
★ 아마존 ‘2013년 최고의 책’ 오프라 윈프리 추천 ‘매혹적인 책’ 《기브앤테이크》 저자 애덤 그랜트 신작 ★
★ 셰릴 샌드버그 페이스북 COO 서문 수록 ★
★ 말콤 글래드웰, 세스 고딘, 피터 틸, 아리아나 허핑턴 등 경영계 오피니언리더 강력 추천 ★

스티브 잡스, 낸탭纛막館위험을 상쇄시켜 전체적인 위험 수준을 관리한다는 것이다. 한 분야에서 안정감을 확보하면 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘할 수 있다. 그런 면에서 최고의 기업가들은 실제로는 위험을 무릅쓰기보다는 위험 요소를 아예 제거해버리는 사람들에 더 가깝다.

직관은 경험을 쌓은 분야에서만 유효하다
사람들은 독창성에 대해 이야기할 때 창의성의 부재를 탓한다. 물론 참신한 아이디어를 더 생각해낼 수 있다면 좋지만 실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출이 아니라 아이디어 선정이라고 저자는 지적한다. 실제로

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통념을 깨고 대세를 거스르는 독창적인 사람들

★ 와튼 경영대학원 4년 연속 ‘최고의 교수’, 세계에서 가장 영향력 있는 경영사상가 25인 선정,
40세 이하 세계 최고 경영학 교수 40인 선정, 세계경제포럼 ‘젊은 세계지도자’ 선정 ★
★ 아마존 ‘2013년 최고의 책’ 오프라 윈프리 추천 ‘매혹적인 책’ 《기브앤테이크》 저자 애덤 그랜트 신작 ★
★ 셰릴 샌드버그 페이스북 COO 서문 수록 ★
★ 말콤 글래드웰, 세스 고딘, 피터 틸, 아리아나 허핑턴 등 경영계 오피니언리더 강력 추천 ★

스티브 잡스, 마틴 루서 킹, 에이브러햄 링컨…. 세상을 변화시킨 독창적 리더들은 어떻게 사고하고 행동하는가? 그들은 우리와 무엇이 다른가? 와튼스쿨 최연소 종신교수이자 인력관리 분야 최고 권위자 애덤 그랜트는 신작 《오리지널스》에서 독창성에 대해 전혀 새로운 시각을 제시한다. 전작 《기브앤테이크》에서 조직과 사회의 새로운 성공 기준을 제시한 바 있는 그는 누구나 내면의 창의성을 발휘해 자신의 삶과 세상을 바꿀 수 있음을 밝힌다.
사람이라면 누구나 현재 상태에서 벗어나고자 하는 욕구가 있고 자기만의 아이디어를 갖고 있다. 정체 상태를 벗어나 발전하고 싶다면 우리는 규칙에 도전하고, 새로운 아이디어를 선보이며, 또한 그런 아이디어를 수용할 줄 아는 사람이 되어야 한다. 저자는 이른바 대세에 순응하지 않고, 시류를 거스르며, 구태의연한 전통을 거부하는 독창적인 사람들을 ‘오리지널스(originals)’로 지칭한다. 상황을 바꾸고 싶다면 닫혀 있던 입을 열고 용기를 내 독창적인 아이디어를 제시해야 한다. 조직이 성장하기 위해 구성원은 오리지널로서 의견을 자유롭게 이야기하고 현재 상태에 도전해야 하고, 조직의 리더는 구성원들의 독창성을 더 많이 불러일으킬 수 있는 통찰력이 필요하다.
그렇다면 우리는 왜 망설이는가. 어떻게 하면 자신의 경력을 무너뜨리지 않고, 인간관계를 해치지 않으며, 자신의 평판을 훼손하지 않고도 새로운 아이디어와 정책을 주장하고 관철시킬 수 있을까? 저자는 독창성을 발휘하고 지속시키는 방법을 모색하면서, 어떻게 하면 다른 사람들이 자신의 아이디어를 지지하게 만들고, 지도자들은 어떻게 집단사고를 타파해야 할지, 부모와 교사들은 어떻게 어린이들에게 스스로 사고하는 능력을 길러줄 수 있는지 현실적인 대안을 제시한다.
재계, 정치계, 문화계를 망라하는 다양한 연구 결과와 다양한 현장 사례를 통해 저자는 대세를 거스르고 성공한 사람들은 위험을 기꺼이 감수하는 타고난 리더들이라는 고정관념을 무너뜨린다. 창의성이 뛰어난 사람들도 우리와 똑같이 두려움을 느끼고 자신의 생각에 대해 의구심을 품는다. 그러나 그들이 다른 점은 도전에 직면했을 때 얼어붙거나 나약해지지 않는다는 점이다. 그들은 어떻게든 생각을 행동으로 옮긴다. 이 책은 독자들이 자신의 창의적인 생각들을 추진하는 데 필요한 지식과 용기를 줄 것이다.

혁신가들은 위험을 감수한다?
창업을 할 때 다니던 직장을 계속 다니는 게 나을까, 아니면 그만두는 게 나을까? 이 질문에 대해 뜻밖의 답을 제시하는 연구 결과가 있다. 흔히 위험을 무릅쓰고 창업에 전념한 사람들이 유리할 것이라 생각하기 쉽다. 하지만 실제로는 그 반대다. 직장을 계속 다닌 창업가들이 실패할 확률은 직장을 그만둔 창업가들이 실패할 확률보다 33퍼센트 낮았다.
2015년 《패스트컴퍼니》가 선정한 ‘세계에서 가장 혁신적인 기업’ 목록 1위를 차지한 와비파커가 그 예다. 대학생 넷이서 온라인으로 안경을 판매하겠다는 사업 구상을 했다. 대부분 성공을 위해 학교를 중퇴하고 창업에 전부를 쏟아부어야 한다고 생각할 것이다. 하지만 이들은 창업을 준비하면서도 인턴십을 계속했고, 졸업 후에 일할 직장을 구해놓았다. 저자는 바로 이 점을 그들의 성공 비결로 꼽는다.
흔히 우리는 성공적인 기업가에게는 목표를 달성하기 위해 위험을 감수하는 의지가 필수적이라고 믿는다. 하지만 와비파커 창업자들은 그 반대였기 때문에 성공했다. 가진 것을 걸기는커녕 실패할 경우의 대안을 마련해놓았던 것이다. 이와 같은 사례는 더 많다.
나이키 창업자 필 나이트는 사업을 시작한 뒤에도 본업인 회계사 일을 한동안 계속했다. 애플 컴퓨터를 발명한 뒤 스티브 워즈니악은 스티브 잡스와 함께 창업했지만 그 뒤로도 본래 직장인 휴렛팩커드에서 계속 일했다. 구글 창립자 래리 페이지와 세르게이 브린도 마찬가지다. 인터넷 검색 기능을 향상시키는 방법을 알아낸 뒤 한참 지나서야 대학원을 휴학했다.
이렇게 본업을 유지하려는 습성을 저자는 성공하는 사람들은 주식 포트폴리오를 관리하는 방식을 일상생활에서도 적용하기 때문이라고 설명한다. 사람은 한 분야에서 위험을 감수하면 다른 분야에서는 신중하게 처낸탭纛막館위험을 상쇄시켜 전체적인 위험 수준을 관리한다는 것이다. 한 분야에서 안정감을 확보하면 다른 분야에서는 자유롭게 독창성을 발휘할 수 있다. 그런 면에서 최고의 기업가들은 실제로는 위험을 무릅쓰기보다는 위험 요소를 아예 제거해버리는 사람들에 더 가깝다.

직관은 경험을 쌓은 분야에서만 유효하다
사람들은 독창성에 대해 이야기할 때 창의성의 부재를 탓한다. 물론 참신한 아이디어를 더 생각해낼 수 있다면 좋지만 실제로 독창성을 가로막는 가장 큰 장애물은 아이디어 창출이 아니라 아이디어 선정이라고 저자는 지적한다. 실제로 참신한 아이디어가 부족해서 어려움을 겪는 기업과 사회는 없다. 오히려 제대로 된 참신한 아이디어를 식별해내는 능력이 뛰어난 사람들이 부족한 것이 문제다. 그렇다면 아이디어 선정을 가로막는 장애물은 무엇이며 아이디어 선정을 잘하는 방법은 무엇인가.

사례1.
딘 카멘은 현대의 토머스 에디슨으로 불리는 천재 발명가다. 수백 개의 특허를 갖고 있고 빌 클린턴 전 대통령에게서 발명가에게 주어지는 최고의 영예인 기술공로훈장을 받기도 했다. 그런 그가 실리콘밸리를 단번에 사로잡은 발명품을 만들었다. 스티브 잡스와 제프 베조스는 시제품을 보자마자 극찬했고 전설적 투자자 존 도어는 그 기업에 8억 달러를 쏟아부었다. 결과는 어땠을까? 그 제품은 6년 동안 겨우 3만 개 팔리는 데 그쳤고 제품이 발명된 지 10년 후에도 회사는 손익분기점을 넘지 못했다. 그 제품은 바로 ‘세그웨이’다.

사례2.
NBC 방송국은 90분짜리 특집 프로그램을 제작했다. 파일럿 작품을 촬영한 후 100명의 시청자 테스트를 했는데 참담한 실패작이라는 평가가 나왔다. 우여곡절 끝에 전파를 탔지만 반응은 시원치 않았다. 그러자 방송사의 한 임원이 4회를 더 찍어보자고 했다. 1년이 지나 다시 전파를 탔지만 이번에도 마찬가지였다. 방송사는 반 시즌 동안만 이 작품을 방송하기로 했다. 그 후 이 쇼는 10년 동안 시청률 조사에서 최고 시청률을 석권했고 10억 달러 넘는 돈을 벌어들였다. 이 쇼는 미국에서 가장 인기 있는 프로그램이 된 ‘사인펠드’다.

비즈니스에 뛰어난 수완가들이 왜 세그웨이의 성패를 잘못 예측했을까. 방송국 경영진이나 시청자 테스트에 참가한 관람자들이 새로운 아이디어를 정확히 평가하지 못한 이유는 무엇일까. 아이디어를 평가할 때 직관과 분석 가운데 어느 것이 더 중요할까. 그렇다면 어떻게 실패할 아이디어를 선택할 가능성을 줄일 수 있을까.
《사인펠드》가 방송사 경영진에게 외면당한 것은 ‘철저히 관행을 벗어난’ 내용이었기 때문이다. 경영진은 전통적인 시트콤의 공식에 매몰되어 《사인펠드》가 지닌 파격적인 천재성을 간파하지 못했다. 시청자 평가단도 경영진과 마찬가지로 새롭거나 색다른 것에 거부감을 느끼기는 마찬가지다. 사람들은 특정 분야에서 지식을 쌓으면 이미 존재하는 지식의 포로가 되기 마련이다.
《사인펠트》의 경우와는 달리 세그웨이의 초기 투자자들은 교통수단에 대한 지식이 부족했다. 참신한 아이디어의 성공 여부를 정확히 예측하려면 그 분야에서 창의성을 증명해본 사람이 적합하다. 사람들은 자신이 경험을 많이 쌓은 분야에서만 직관이 정확히 맞기 때문이다. 반대로 비전문가는 철저한 분석을 할 경우에 더 적절한 판단을 내린다.
잡스는 디지털 분야 전문가였고, 베조스는 전자상거래의 달인이었으며, 존 도어는 인터넷 기업과 소프트웨어에 투자해 성공한 투자자였다. 교통수단이라는 생소한 분야에서 비전문가였던 그들이 직관에 의존하자 오류를 범했던 것이다. 잡스는 그 분야에서 축적된 경험이 없었는데도 왜 그렇게 자신의 직관을 확신했을까. 과거에 성공을 거둔 사람일수록 너무 자신만만해서 자신이 성공했던 상황과 전혀 다른 상황인데도 다른 사람의 의견을 수용할 가능성이 낮아지기 때문이다.

단점을 내세우고 반복해서 노출하라
온라인 잡지 《배블》 창립자 루퍼스 그리스컴은 벤처 투자자들을 대상으로 투자설명회를 했을 때, 그리고 2년 후 디즈니를 찾아가 회사를 인수할 의향이 있는지 타진했을 때 그리스컴은 기업가들이 해온 방식과 정반대로 했다. 자기 기업에 투자해서는 안 되는 이유를 담은 슬라이드를 보여준 것이다. 그러나 그리스컴의 파격적인 접근 방식은 통했다.
두 번의 상황 모두 그리스컴은 자신보다 훨씬 막강한 힘을 지닌 사람을 대상으로 아이디어를 제시하고 그들을 설득해 자금 지원을 받았다. 대부분 장점은 부각시키고 단점은 최소화해야 한다고 생각한다. 하지만 우리가 색다른 아이디어를 제시하거나 제안을 할 때 듣는 사람은 회의적인 자세로 임할 가능성이 높다. 투자자들은 기업을 소개하는 사람의 주장에서 허점을 찾아내려고 애쓴다. 경영자는 당신의 제안이 왜 실패할지 내용접기

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