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사람은 믿어도 일은 믿지 마라

고야마 노보루 지음| 박은희 옮김| 좋은책만들기 |2013년 08월 29일 (종이책 2011년 08월 17일 출간)

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    출간일 2013년 08월 29일 (종이책 2011년 08월 17일 출간)
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    쪽수 192쪽(PDF기준)|

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책소개

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믿을 만한 직원이라고 업무를 방치하는 상사는 최악의 리더다!

『사람은 믿어도, 일은 믿지 마라』는 무사시노 주식회사의 사장인 저자가 자신의 회사와 타사의 경영지원사업을 운영하면서 겪었던 성공담과 실패담을 기초로 명쾌한 경영술을 전하는 책이다. 저자는 사람을 믿는 것과 일을 믿는 것은 별개의 문제라고 설명하며 직원이 지시한 업무를 정확하게 실행했는지 확인하고 체크해야 한다고 말한다. 그리고 회사를 굳건하게 구축하기 위한 마스터플랜 작성부터 명확한 롤북 만들기, 원활한 보고시스템과 바람직한 직원교육법 등을 조목조목 짚어주고 있다.

목차

머리말 사장이 결정하고, 직원이 그것을 실행한다 5

1장 사장은 ‘올바르게’가 아니라 ‘빠르게’ 결정해야 한다 17
이익의 책임은 사장, 실행의 책임은 직원에게 있다 19
사장의 결정이 반드시 옳아야 하는 것은 아니다 25
마스터플랜이 없는 회사는 성장할 수 없다 34
사장은 현장으로 가서 자기 눈으로 직접 확인하라 40
스스로 직원에게 모범을 보여라 48
회사의 룰북을 만들어라 56
‘상’과 ‘벌’ 이 모두 존재하기에 회사가 밝아진다 64
칼럼 첫날 배운 ‘사랑은 돈’이라는 발상/러블리 퀸(lovely Quee...

저자소개


저자 :
저자 고야마 노보루는 주식회사 무사시노 대표. 도쿄 경제대학을 졸업하고 1976년 일본 서비스 머천다이저(현재 주식회사 무사시노)에 입사했다. 퇴직 후 직접 회사를 경영하다가 1985년에 재입사했으며, 1989년 대표이사로 취임했다. 적자상태였던 회사의 연매출을 350억 원까지 끌어올린 그의 수완은 전설이 되었으며 2000년 일본경영품질상, 2001년 경제산업대신상, 2004년 경제산업성이 추천하는 ‘IT 경영 100선‘의 최우수상, 2010년 ’하이서비스 일본 300선’을 수상했다. 백 퍼센트 현장에 기인한 그의 경영...

책속으로

사장은 자신의 결정을 직원에게 실행하도록 시키는데, 일을 시킬 때에도 중요한 핵심이 있다. 그것은 ‘어떤 일을 맡기고 있는지’를 명확하게 해두는 것이다. 직원의 능력이나 인간성을 믿는다고 해서 모든 것을 맡기는 것은 있을 수 없는 일이다. 영업에 관한 일이라면 어느 도시의 어떤 지역을 맡길 것인지, 어떤 물건을 팔 것인지, 목표수치는 어느 정도로 잡아야 하고 예산은 얼마이며 부하직원은 누구를 (혹은 몇 명) 쓰면 좋을지 등을 구체적인 수치로 명확히 해서 전해야 한다. 그러고 나서 일을 하는 방법 자체는 직원에게 맡기는 것이다. 이 부분을 절대로 실수해서는 안 된다. 그저 ‘맡긴다’고만 하고 그 범위를 확실하게 하지 않는 것은 최악의 업무방법이다.
-23~24쪽, <어떤 일을 맡기고 있는지 확실하게 해둔다>

청소대행업체인 다스킨(duskin)의 창업자 스즈키 세이치 씨가 사장이었을 무렵에 있었던 유명한 일화를 소개해 보자. 어느 날, 스즈키 사장이 오사카에서 열린 임원회의에서 “A방향으로 가자”고 방침을 제시했다. 그 후 하코네의 상업계 세미나에 참석했고, 같은 날 밤 도쿄에서 다른 회의에 참석했다. 그런데 그 회의자리에서 “B방향으로 가겠다”고 방침을 확 바꿔버린 것이다.
깜짝 놀란 간부가 “사장님, 언제 A에서 B로 바꾸셨습니까?”라고 묻자 스즈키 사장은 “신칸센을 타고 오면서 바꿨네”라고 아무렇지 않게 대답했다고 한다. 사장이란 이래도 된다. 흔히 ‘한번 결정한 일은 끝까지 관철시켜야 한다’고 생각하는 사장이 많지만, ‘아니다’라는 생각이 들었을 땐 망설임없이 결정을 바꾸는 것이 당연하다.
-30쪽, <잘못됐다고 생각되면 곧 바로잡으면 된다>

사장이 현장에 나가기 위해서는 그에 상응하는 시스템이 필요하다. 예를 들면 우리 회사 사장실에 있는 책상에는 의자가 없다. 각목으로 책상의 위치를 높여 선 채로 업무를 보게 되어 있다. 사장만이 아니라 부장이나 과장의 책상도 마찬가지다.
이렇게 하루 종일 서서 일을 하는 것은 육체적으로 힘들기 때문에 어떻게든 앉고 싶어진다. 그러면 할 수 없이 차를 타고 영업을 하러 가게 되는 구조다. 회의 역시 선 채로 하고 싶은 마음이다. 진실은 현장에 있는데 두 시간이고 세 시간이고 회의실에 틀어박혀 있는 것은 아무 의미가 없는 일이라고 생각하기 때문이다.
-45~46쪽, <시스템이란 ‘싫어도 그렇게 하게 되는 것’>

세상에는 ‘정당한 이유’가 넘쳐나고 있다. 이런 경우를 예로 들어보자. 어느 회사의 월급날이 매월 25일이다. 오랜 거래를 해오고 있는 큰 거래처가 매월 20일에 지급해 준 대금으로 직원들의 월급을 주고 있었다. 그런데 어느 날 그 거래처 사장이 전화를 걸어와 “이번달 지급날짜를 27일로 해주시면 안 되겠습니까?”라고 부탁했다. 50년간 거래를 해오면서 처음 있는 일이었다. 그러니 냉정하게 거절할 수도 없어 대부분의 사장이라면 “물론 괜찮습니다”라고 흔쾌히 허락하지 않을까?
하지만 문제는 이제부터다. 이런 정당한 이유가 있다고 해서 직원의 월급날을 25일에서 30일로 늦춰도 되는 걸까? 그럴 리 없다. 그러므로 그런 사정을 모두 무시하고 ‘정당한 이유가 있으니 어쩔 수 없어’라며 룰을 어길 수는 없다. 그런 이유로 매번 룰을 어기다 보면 룰 자체가 기능하지 못하게 될 게 뻔하기 때문이다.
-72~73쪽, <정당한 이유가 있어도 룰을 어겨서는 안 된다>

꾸짖는 법의 핵심은 ‘사람을 꾸짖지 말고, 행동을 꾸짖는다는 것’이다. 꾸짖는 데는 당연히 이유가 있다. 지각을 하면 꾸짖어야 하고, “오늘 오후까지 보고서를 가져오게”라고 했는데 안 가져오면 꾸지람 듣는 것은 당연하다. 단, 이 경우 지각을 했다든가 보고서를 안 가져왔다는 ‘행위’를 꾸짖는 것이 중요하다. 그 일과 관련이 없는 일을 끌어들이거나 상대의 인격을 부정하는 말을 해서는 안 된다. 이것만 잘 지키면 꾸지람 듣는 쪽도 납득할 수 있고, ‘어떤 점을 바로잡으면 되는지’가 명확해진다.
-132쪽, <사람을 꾸짖지 말고 행동을 꾸짖는다>

상사는 부하와 매달 면담을 한다고 룰북에 명기해 놓는 것으로는 아무 의미가 없다. 싫어도 면담을 하게 만드는 강제적인 시스템이 없으면 어느샌가 제도가 없어지기 때문이다. 사실 상사와 면담하기를 기다리는 부하직원은 없으며 대부분은 귀찮다고 생각하기 십상이다. 그래서 우리 회사는 상사와 면담을 할 때마다 만 원씩 받는 규칙을 만들었다. ‘귀찮지만 만 원을 받을 수 있다면야’라고 생각하게 만드는 것이 핵심이다.
동시에 상사는 부하직원과 면담을 게을리하면 보너스가 깎인다. 면담을 한 번 거르면 최대 40퍼센트가 삭감되는데, 상당히 큰 수치다. 40페센트나 보너스가 깎인다고 생각하면 상사는 부하직원에게 사정사정해서라도 면담을 한다.

출판사서평

어느 회사나 그 기본구조는 사장이 결정을 하고, 직원이 그 결정을 실행하는 것을 바탕으로 하고 있다. 사장이 결정내리는 일을 도외시하면 회사는 금세 망할 수밖에 없고, 또 사장이 결정을 내린다 한들 직원들이 그 결정을 실행에 옮기는 일을 게을리하면 결국 무너질 수밖에 없다. 하지만 안타깝게도 오늘날의 경영현장에서는 이 당연한 일이 제대로 이루어지지 않는 경우가 상당히 많다.

『사람은 믿어도, 일은 믿지 마라!』는 적자가 계속되던 회사를 연매출 350억까지 끌어올리고, 그 최상의 노하우로 지도한 344개의 회사 중 67개의 회사가 최고수익을 올렸으며 도산율을 제로로 만든 현 무사시노 주식회사의 사장인 저자가 자신의 회사와 타사의 경영지원사업을 운영하면서 겪었던 성공담과 실패담을 기초로 가히 상식을 깨는 경영술을 명쾌하게 전달하고 있다.

저자는 먼저 믿을 만한 직원이라고 해서 업무를 방치하는 사장은 그야말로 형편없는 리더라고 일갈한다. 이런 사장은 ‘사람을 믿는 것’과 ‘일을 믿는 것’은 별개의 문제라는 것, 그리고 ‘믿어야 할 부분’과 ‘믿어서는 안 될 부분’을 전혀 이해하지 못하고 있다는 것이다. 물론 직원을 믿는 것은 바람직한 일이며, 또 사장의 결정을 실행하는 것은 직원이기에 원활한 커뮤니케이션 또한 반드시 필요하다. 하지만 사장에게 있어 그 무엇보다도 중요한 업무는 바로 직원이 지시한 업무를 정확하게 실행했는지 확인하고 체크하는 일이다. 이 점을 명확하게 인식하지 못하고 업무 점검을 소홀히 하는 사장은 조만간 퇴출될 수밖에 없다.
그 외에도 저자는 회사를 굳건하게 구축하기 위한 마스터플랜 작성부터 명확한 룰북 만들기, 원활하면서도 흔들림없는 보고시스템, 바람직한 직원교육법과 면담법에 이르기까지 카리스마 넘치는 언변으로 조목조목 명확하게 짚어주고 있다. 저자만의 노하우가 가득 담긴 책을 읽는 동안에 크고 작은 회사를 경영하는 사장은 물론 부하직원들을 이끌어야 하는 상사, 그리고 일터에서 사장이나 상사의 지시를 받아 업무를 실행하는 직원들에 이르기까지 자신이 해야 할 일이 무엇인지 뚜렷하게 깨닫게 됨으로써 새로운 각오로 업무에 임하는 좋은 계기를 만나게 될 것이다.

책의 구성은 1장 <사장은 ‘올바르게’가 아니라 ‘빠르게’ 결정해야 한다>에서는 회사 경영의 시발점인 ‘사장의 결정’에 관해 이야기한다. ‘사장이 결정하고 직원이 그것을 실행한다’는 기초가 되는 부분이다. 2장 <우수한 인재를 모아놓아도 회사는 좋아지지 않는다>에서는 ‘회사에 필요한 인재’와 사장의 결정을 제대로 실행할 줄 아는 직원을 평가하는 노하우를 알려주고 있으며, 3장 <직원교육의 요점은 쉬운 일을 반복하게 하는 것이다>에서는 사장의 결정을 충실히 실행하게 하기 위한 사상교육과 기술교육의 비법, 직원의 의욕을 끌어내는 동기유발에 대해 설명한다.
그리고 4장 <진실을 알고 싶다면 보고를 재검토하라>에서는 경영의 필수요소인 숫자와 횟수, 현장이라는 3가지 키워드에 맞는 보고방법을 설명하고 있으며, 5장 <직원과 바람직한 관계를 만드는 방법>에서는 사내외 직원들과의 커뮤니케이션에 관해 이야기한다. 또 각 장 끝에는 저자가 실시하는 ‘실천경영학원’ 회원기업 사장들의 인터뷰가 실려 있는데, 저자가 책을 통해 전달하고자 하는 내용을 그 사장들이 현장에서 어떻게 실행하고 성과를 올렸는지를 입증해 보여주고 있다.

▶ 결정의 책임은 사장에게 있고 실행의 책임은 직원에게 있다
회사 내에서 모든 결정을 내리는 것은 사장이다. 따라서 최종적인 책임을 지는 것 또한 사장이다. 즉 일이 성공해도 실패해도 모든 책임은 사장에게 있다.
한편 직원에게는 사장의 결정을 신속하고 정확하게 실행할 책임이 있다. 즉 직원의 업무는 실적을 올리는 것도, 성실하게 일하는 것도 아닌, 오직 사장의 결정을 실행하는 것, 그것이 전부다.
‘사장이 결정을 하고, 직원이 그것을 실행한다’는 이 기본구조가 무너져 버리면 회사는 망할 수밖에 없으며, 그러면 사장은 물론 그 외 직원들까지 모두 불이익을 받게 된다. 불평하는 것은 상관없지만, 불평만 하고 사장의 결정을 실행하지 않는 직원이라면 당장 회사를 그만둬야 한다.

▶ 잘못됐다고 생각되면 바로 수정하면 된다
사장은 반드시 명확한 목표를 가지고 있어야 하며, 그 목표를 향해 전 직원을 달리게 해야 한다. 단, 사장이 목표를 결정할 때 보다 중요시할 것은 목표의 ‘옳고 그름’이 아니라 ‘우선 결정을 하는 것’이다. 일단 최대한 스피드있게 목표를 향해 달리는 것이 중요하며, 도중에 잘못된 점을 깨달았다면 그때 즉시 수정하면 된다. 어떤 일에서나 실수는 당연히 있을 수 있다. 하지만 실수가 두려워 언제까지고 결정을 내리지 못하는 사장은 형편없는 리더라고밖에 할 수
없다. 또 사장은 이미 결정한 목표라고 해서 얽매여서는 안 되며, ‘아니다’라는 생각이 들 때는 망설임없이 결정을 바꾸는 단호함도 갖춰야 한다.

▶ 비즈니스에서 스피드란‘빨리 달리기 시작하는 것’을 말한다
비즈니스에서 스피드란 ‘빨리 대처하는 것’을 말한다. 즉 빨리 달리는 것이 아니라 ‘빨리 달리기 시작하는 것’이 중요하다. 다른 사람보다 느려도 빨리 달리기 시작하면 경쟁에서 이길 수 있기 때문이다.
저자가 경영하는 주식회사 무사시노는 2000년에 일본경영품질상을 수상했는데, 탁월한 기업품질을 평가하는 이 상을 받은 기업들은 도요타, 파나소닉, 제녹스, IBM 관련회사 등 하나같이 쟁쟁한 회사들이다. 그런데 무사시노는 그 후 2004년, 2009년에도 재신청을 했지만, 수상하지 못했다. 결국 이 상을 받은 것은 가장 완성도가 떨어졌던 2000년도뿐인데, 그 이유는 경쟁기업들이 늘어난 데 있었다. 즉 무사시노가 그 상을 받을 수 있었던 것은 다른 기업들에 비해 빨리 사업에 착수한 덕분이었던 것이다. 가장 빨리 인터넷 판매를 시작한 라쿠텐이나 문방구류 주문판매를 하는 아스크루, 택배사업을 하는 야마토가 성공한 것도 다 다른 기업보다 빨리 시작했기 때문이다.

▶ 마스터플랜이 없는 회사는 성장할 없다
회사에는 장기적인 사업계획이 담긴 마스터플랜이 반드시 필요하다. 계획의 달성 여부나 옳고 그름에 관계없이 마스터플랜이 있는 것 자체가 중요하다.
카지노로 유명한 미국 라스베이거스의 인구는 20여 년 전만 해도 70만 명에 지나지 않았지만, 그 후 10년 안에 150만 명으로 증가하는 유례없는 급성장을 이뤄냈는데, 그 성장의 배후에는 네바다 주가 만든 교묘한 마스터플랜이 있었다. 도시를 발전시키기 위해 호텔을 많이 짓게 하고, 호텔사업으로 이익이 늘어나도 투자를 하면 세금을 내지 않는다는 규칙을 만든 것이다.
그러면 호텔의 오너나 경영자는 당연히 투자를 많이 하게 된다. 세금으로 빠져나가는 정도라면 투자를 해서 더 많은 이익을 노리는 게 낫기 때문이다. 투자자가 늘어나면 고용창출이 이뤄지고, 그러면 소득세 수입도 자연히 늘어난다. 인구가 증가해 주택 수요가 늘면 고정자산세도 늘어난다. 또 사람이 생활하는 데는 다양한 소비활동이 뒤따르는 만큼 그 외 산업도 비약적으로 성장하게 되므로 호텔의 이익에서 얻는 세금수입에 비하면 비교가 안 될 만큼 큰돈이 들어오게 된다. 그렇게 사람과 돈이 모이면서 라스베이거스는 단숨에 성장할 수 있었다. 이 모든 것이 네바다 주가 만든 마스터플랜에서 시작된 것임은 두말할 필요도 없다.

▶ 회사의 룰북을 만들어라
사장이 결정하고 직원이 그것을 실행한다고 했지만, 직원의 입장에서 보면 도대체 무엇을 해야 하고 무엇을 해서는 안 되는지 구체적인 부분은 알 수가 없다. 그래서 필요한 것이 구체적이고 명쾌한 룰북(기준, 방법)이다. 사실 룰북 없이 스스로 행동할 수 있는 직원은 드물다고 보는 게 좋다. 그런 원리원칙을 모르는 사장일수록 직원의 자주성에 맡긴다는 그럴싸한 이유를 늘어놓지만, 이래서는 직원들이 오히려 스스로 행동하지 못하게 되는 악순환이 발생한다. 직원에게서 구체적인 행동을 끌어내고자 한다면 반드시 명쾌한 룰북이 필요하다.

▶ 우수한 인재를 모아놓아도 회사는 좋아지지 않는다
사장이라면 누구나 우수한 인재를 찾고 싶어한다. 우수한 인재를 모아놓으면 그만큼 회사가 잘될 거라고 생각하기 때문이다. 하지만 이건 큰 착각이다. 적어도 중소기업에서 가장 필요한 인재는 ‘사장의 결정을 충실히 이행해 주는 사람’이다. 좀더 정확하게 말하면 ‘사장의 결정을 실행하기 위해 땀을 흘려주는 직원’이다. 아무리 머리가 좋고, 아이디어가 많고, 기획력이 뛰어나도 사장의 결정을 실행하지 않는 직원은 결국 회사의 발목을 잡기 때문이다.
성을 쌓을 때 큰 돌만을 모아오면 성을 완성시킬 수 없다. 오히려 필요한 것은 보통 크기의 돌이나 작은 돌이다. 큰 돌이 없어도 보통 크기의 돌과 작은 돌을 요령껏 쌓으면 큰 성을 쌓을 수 있다. 중소기업의 경영도 마찬가지다. 중요한 것은 우수한 인재를 찾는 일이나 회사에 잡아두는 것이 아니다. 고만고만한 인재라도 괜찮으니까 열심히 땀흘려 주는 직원들을 모아 모두를 같은 방향으로 이끌어가면 기반이 탄탄한 회사를 구축할 수 있다.

▶ 성격이 나쁜 사람은 교육시킬 수가 없다
직원 채용시 또 하나 중시해야 할 것은 ‘성격이 좋은가’ 하는 점이다. 그 이유는 성격이 나쁜 사람은 제대로 교육을 시킬 수가 없기 때문이다. 사장이나 상사는 회사의 의도나 구체적인 업무방법 등 다양한 것을 직원에게 가르쳐야 하는데, 성격이 원만하지 못한 사람은 이런 교육을 잘 받아들이지 않는다. 특히 머리가 좋고 성격이 나쁜 타입은 구제불능이다. 이런 직원은

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