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피터 드러커의 자기경영노트

피터 드러커 지음| 이재규 옮김| 한국경제신문사 |2006년 09월 08일 (종이책 2003년 04월 01일 출간)

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    출간일 2006년 09월 08일 (종이책 2003년 04월 01일 출간)
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책소개

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# 직장처세술


지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서. 드러커는 이 책에서 지식근로자의 목표달성능력에 필수적인, 배울 수 있고 또한 배워야 하는 다섯 가지 습관들을 제시한다. 시간을 관리하는 방법, 공헌하는 방법, 강점을 최대로 활용하는 방법, 업무의 우선 순위를 결정하는 방법, 그리고 이를 바탕으로 목표를 달성하는 의사결정을 내리는 법이 그것이다.

목차

한국의 독자들에게 ... 3
프롤로그 ... 5

제1장 목표달성 능력의 습득방법 ... 11
제2장 자신의 시간을 관리하는 방법 ... 23
제3장 공헌할 목표에 초점을 맞추는 방법 ... 62
제4장 강점을 활용하는 방법 ... 88
제5장 중요한 것부터 먼저 해결하는 방법 ... 129
제6장 의사결정 과정에 영향을 주는 방법 ... 147
제7장 목표를 달성하는 의사결정방법 ... 188
제8장 지식근로자의 현실적 방법 ... 218
결론 목표달성능력을 배우는 방법 ... 239

옮긴이 후기 ... ...

책속으로

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출판사서평

우리가 4 19, 5 16을 겪으며 혼미를 거듭하던 1960년대에 이미 오늘날의 지식사회 도래를 예견하면서 지식작업(knowledge work), 지식근로자(knowledge worker) 등의 용어를 최초로 소개하는 등 전세계의 대변혁과 미래의 사회흐름을 명징하게 분석함으로써 [세계에서 가장 영향력 있는 경영의 대가] [세계 최고의 사회사상가]라는 찬사를 받고 있는 피터 드러커! 그가 [피터 드러커의 자기경영노트]라는 이름으로 [NEXT SOCIETY]를 이끌어갈 [지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서(워싱턴 포스트 評)]를 내놓았다. 원제는 The Effective Executive이며, 2002년도판 하퍼비즈니스 에센셜 시리즈(HarperBusiness Essentials series)의 하나.

20세기를 관통해 21세기를 사는 드러커가 그동안 컨설팅을 하면서 직간접으로 만난 사람들의 행동양식을 연구 분석한 이 책은 [조직의 함정으로부터 탈출하기 위한 생존 지침서(크리스천 사이언스 모니터 評)]라 해도 지나치지 않다. GM에 대한 컨설팅 경험과 알프레드 슬로언 2세와의 만남, AT&T와 시어도어 베일에 관한 연구, GE와 IBM 등에 대한 컨설팅 경험이 책에 생동감을 부여했다. 게다가 드러커가 마셜 계획에 민간인으로 참여하면서 군에서 경험한 사례, 예컨대 사람을 평가하는 문제를 두고 조지 마셜, 조지 패튼, 드와이트 아이젠하워 사이에 얽힌 이야기는 흥미진진한 에피소드이며, 또한 오랜 동안 미국 대통령들에게 자문한 경험을 바탕으로 한 에이브러햄 링컨, 프랭클린 루스벨트, 존 F. 케네디, 린든 존슨 등에 관한 평가는 독자들에게 읽는 즐거움을 선사한다.

지식근로자를 위한 창의성 넘치는 자기관리 지침서!
지금까지 대부분의 경영학 책들은 다른 사람들을 관리하는 방법을 다루고 있다. 그러나 이 책의 주제는 지식근로자의 자기관리 방법이다. 사람이 다른 사람을 올바르게 관리할 수 있다는 명제는 증명된 적 없지만 누구나 자기 자신은 관리할 수 있다. 자기관리도 못하는 사람이 자신의 동료와 부하직원을 제대로 관리하기는 어렵다.

다양한 방법으로 일 잘 하는 사람들의 핵심 요소를 수십 년 간의 연구와 관찰을 통해 분석해온 드러커는 단언한다. 일의 효율을 높이고 목표를 달성하는 데 타고난 사람은 없다. 다시 말해 지능이 높다거나 열심히 일한다거나 지식이 많다고 해서 일을 잘 할 수 있는 것은 아니다. 오히려 몇 가지 습관이 목표를 달성하는 데 더 중요하다고 강조한다. 지식이 아무리 중요하다 해도 그것을 활용하여 결과를 산출하는 습관을 몸에 익히지 않으면 업무 수행에 아무런 도움이 안 된다.

드러커가 이 책에서 제시한 일을 잘 하기 위한 다섯 가지 방법과 그에 따른 습관은 다음과 같다.
1. 시간을 관리하는 방법 : 체계적인 관리를 통해 자신의 시간을 효율적으로 활용한다. 시간이란 자원은 남에게서 빌려올 수도 없고, 돈을 주고 살 수도 없으며, 저장해놓을 수도 없다.
2. 성과를 높이는 방법 : 업무 그 자체가 아니라 결과에 두고 전력을 기울인다. 다시 말해 일하는 기법과 도구는 물론, 해야 할 일에 대한 높은 목표를 설정하고 전력을 기울인다.
3. 강점을 활용하는 방법 : 자신의 강점, 상사·동료·부하의 강점, 그리고 그때 그때의 상황에 따른 강점을 바탕으로 한다. 약점을 기반으로 성과를 올릴 수는 없다.
4. 업무의 우선 순위를 결정하는 방법 : 업무의 우선 순위를 스스로 결정하고, 그 결정을 고수한다. 중요한 일을 먼저 처리하라는 것이다.
5. 지혜로운 의사결정을 내리는 방법 : 근본적인 의사결정 시스템이 필요하다. 즉 사실에 대한 만장일치의 의사결정보다는 [다양한 의견]에 기초해 판단을 내린다.

1) 시간이라는 자원을 잘 활용해야 성과를 올린다
새로운 프로젝트 진행 업무가 맡겨진다면 어떻게 그 일을 처리하는 게 옳은 순서일까? 먼저 일의 성격을 파악하고, 각 프로세스 단계별로 계획을 세워야 하지 않을까. 다시 말해 전체 플랜을 입안하고, 팀원을 선별해 구성하고, 최종 마감 일정을 설정한 후 구체적인 실행 계획을 구상하는 식이다. 그러나 이러한 방식으로 일을 진행한다면 계획은 언제나 서류상으로만 끝나고, 훌륭한 의도의 표현에 그칠 가능성이 크다. 왜 그럴까. 드러커는 {가장 핵심이 되는 시간을 무시했기 때문이라}고 강조한다. 산출량의 한계를 결정하는 것은 가장 희소한 자원, 즉 시간이라는 설명이다.

그는 중요한 자원 몇 가지를 예로 들면서 쉽게 설명해간다. 예컨대 공장이나 건물을 지을 토지는 널려 있으며, 금싸라기 땅이라도 돈만 있으면 얼마든지 수용 가능하다. 노동력이 제약적인 자원이긴 해도 대우만 잘 해준다면, 숙련된 엔지니어를 비롯해 우수한 고급 인력을 원하는 만큼 채용할 수 있다
자본 역시 그렇다. 자본의 공급이 부족해서 경제성장과 경제활동에 제약을 받는 사회는 옛말 아닌가. 오히려 이 같은 장애는 자본의 수요 부족에서 기인되고 있기 때문이다.

그러나 시간은 빌리거나 고용하거나 구매하거나 더 많이 소유할 수 없다. 시간에는 가격도 없고, 한계효용곡선이라는 복잡한 요소도 없다. 게다가 철저하게 소멸되어 저장도 불가능하다. 1초 전이라도 방금의 시간은 결코 되돌아오지 않는다. 대체재도 없다.

다른 자원은 한계가 있긴 해도 대체 가능하다. 알루미늄 대신 구리나 철을 사용할 수 있다. 노동력을 줄이는 대신 자본을 더 투여할 수도 있다. 지식근로자를 더 충원할 수 있고, 육체노동자를 더 많이 사용할 수도 있다. 그러나 시간만은 대체재가 없다. 결국 시간은 언제나 공급부족 상태에 있는 유일한 자원이라는 것이다.

모든 일에는 시간이 필요하다. 시간이야말로 모든 이들에게 공평한, 그러면서도 유일한 보편적 조건이다. 모든 일은 시간 속에서 일어나고, 시간을 소모한다. 그런데도 사람들은 이 독특하고 대체 불가능한 필수 자원을 아무렇지도 않게 소비한다. 드러커는 이런 속성을 가진 시간을 기록하고, 관리하고, 통합한다면 누구나 목표를 달성할 수 있다고 강조한다.

일을 잘 하려면 자신의 시간이 실제로 어디에 사용되고 있는지 파악하고, 나아가 연속적인 시간단위를 사용하라고 조언한다. 누구에게도 방해받지 않고 5시간 정도를 집중 투입하면 해결될 일을, 그것을 하기 위해 한번에 15분씩 하루 두 번, 3주 동안 11시간을 들인다면 엄청난 낭비이며 낙서 가득한 메모지만 얻을 뿐이라 한다. 이러한 시간관리는 특히 최고경영자들에게 더 중요하다. 왜냐하면 인사문제에 대한 신속한 의사결정은 대체로 잘못될 확률이 높기 때문이다.

자신의 시간이 어떻게 사용되고 있는지 파악하고, 시간관리를 시도하기 전에 실제 사용시간을 기록하는 습관이 더욱 중요하다. 시간 기록의 역사는, 프레더릭 테일러가 작업과정의 능률을 최고로 높이기 위해 시간연구와 동작연구를 기초로 노동의 표준량을 정하고, 임금을 작업량에 따라 지급하는 등의 과학적 관리법을 개발한 1900년경으로 거슬러 올라간다. 테일러리즘 덕에 우리는 육체작업에 종사하는 숙련 및 비숙련 근로자와 관련된 시간연구 방법을 알게 되었다.

이 같은 추세는 지금까지 이어져 노동생산성 증대에 초점을 맞출 수 없을 만큼 후진성을 면치 못하는 국가는 거의 사라졌다. 그러나 정작 시간관리가 더 중요한 의미를 갖는 일, 즉 지식근로자와 그 직무에는 시간관리방법을 적용하지 않는 게 현실이다. 드러커는 시간관리 지식을 시간이 큰 문제가 되지 않는 일에 적용해온 우리의 잘못을 냉철하게 비판하다. 지식근로자와 경영자에게 있어 시간의 선용과 낭비는 엄청난 결과의 차이를 불러올 것이기 때문이라는 게 그의 설명이다. 육체노동자의 생산성과 이들 지식근로자의 생산성은 비교조차 할 수 없는 대상이라는 것이다. 이들이 내리는 한 순간의 판단 착오나 업무 태만이 조직 전체의 파멸로 이어지는 사례는 수없이 많다.

그렇다면 시간활용 방법은 어떻게 익힐 수 있을까? 그에 대한 드러커의 답은 간단하다. {연습을 통해 개선할 수 있고, 시간관리에 대한 끊임없는 노력만이 시간의 낭비를 막아준다.} 이러한 목표를 달성하기 위해 지식근로자들이 정말 중요하게 대처해야 할 일이 있다.

첫째, 부실한 경영관리 및 조직상의 결함에서 오는 시간낭비 요소를 찾아내 제거하는 일이다. 주기적으로 발생하는 위기, 예컨대 매년 되풀이되는 문제가 조직을 괴롭힌다면 그 원인은 시스템의 결함, 앞을 내다보는 안목의 결여 때문이다. 이렇듯 반복되는 위기는 언제나 예견할 수 있고, 예방조치를 취하거나 [절차적] 업무로 전환시켜 처리하면 간단히 해결된다. 다시 말해 천재적 능력을 갖춘 인간이 해오던 일을, 미숙련자가 특별한 판단을 하지 않고도 처리할 수 있게 하라는 것이다. 유능한 인재들이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 교훈을 체계적·단계적 절차를 밟아 정리해둔다면 누구나 같은 업무를 별문제 없이 처리할 수 있다는 것이다.

둘째, 인력이 너무 많아도 종종 시간이 낭비되는 결과를 초래한다. 인력이 부족해 일처리에 어려움을 겪는 사례도 있지만 그것보다는 사람들이 너무 많아 오히려 문제를 일으키는 경우가 다반사다. 인력이 넘치면 일 자체보다도 서로간에 상호작용하거나 서로 중복된 일을 처리하는 데 더 많은 시간을 허비하게 마련이다. 군살이 없는 조직에서는 서로 충돌 없이 일이 진행되고, 자신의 업무에 대해 굳이 구구절절하게 설명할 필요도 없으니까 말이다.

셋째, 조직구조상의 결함이 낳는 결과에 주목하라는 것이다. 시

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