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실리콘밸리의 팀장들

까칠한 인재마저 사로잡은 그들의 지독한 솔직함

킴 스콧 지음| 박세연 옮김| 청림출판사 |2019년 06월 18일 (종이책 2019년 06월 28일 출간)

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    상품 정보
    출간일 2019년 06월 18일 (종이책 2019년 06월 28일 출간)
    포맷용량 ePUB(10.60MB, ISBN 9788935212842)
    • 주요 일간지 북섹션 추천도서 > 6월 주요일간지 소개도서 > 6월 주요일간지 소개도서
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책소개

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이 책의 주제어

# 인재관리 # 조직관리 # 리더십 # 경영자 # 관리자 # 팀문화 # 인간관계 # 소통 # 비즈니스

인간성을 굳이 포기하지 않고도 모두가 선망하는 좋은 팀장이 되는 방법!

8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧이 실리콘밸리의 새로운 리더들 사이에서 널리 퍼지고 있는 새로운 소통 방식을 모두 정리한 『실리콘밸리의 팀장들』. 보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. 드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다!

훌륭한 팀장이 되는 것은 모든 이에게 힘든 일이다. 겉으로 보기에 놀라운 성공을 거둔 사람도 예외가 아니다. 이 책의 1부에서는 구글과 애플을 포함해 여러 조직을 이끈 저자가 25년의 경험에서 배운 핵심 개념에 대해 설명하며 저자의 사례 속에서 독자들이 자신의 경험을 떠올리며 위안을 얻게 한다.

2부는 관계, 조언, 팀, 성과를 주제로 한 실무 지침을 담아 1부의 아이디어를 즉각 실행할 수 있는 여러 가지 도구와 기술에 대해 살펴본다. 일대일 회의를 하는 방법부터 성별에 따라 다르게 주어지는 문제 해결방안, 직원 개개인의 성장 궤도에 따른 보상 문제, 채용에서 해고까지 부하직원과 완전하게 솔직한 관계를 구축하는 단계별 접근법을 소개한다. 이를 통해 팀장의 핵심 역할인, 팀이 성과를 올리도록 돕는 일을 완수할 수 있도록 도와준다.

상세이미지

실리콘밸리의 팀장들 도서 상세이미지

목차

머리말 실리콘밸리의 팀장들은 무엇이 다른가

1부 실리콘밸리의 새로운 인간관계론: 지독하게, 완전하게 솔직하다는 것!
1장 그들은 완전한 솔직함을 알고 있다 : 상사와 직원의 관계 꿰뚫어보기
최고의 상사는 감정 노동의 달인
최고의 상사는 세 가지를 잘한다
관리, 권력이 아닌 관계의 문제다
완전한 솔직함이란 무엇인가
개인적 관심: 완전한 솔직함의 첫 번째 요소
직접적 대립: 완전한 솔직함의 두 번째 요소
완전한 솔직함이 아닌 것
완전한 솔직함은 모든 조직에 통한다

2장 그들의 피드백은 무엇이 다른가 ...

저자소개

저자 : 킴 스콧

저자 : 킴 스콧
캔더Candor, Inc.의 공동 창립자이자 CEO이며, 드롭박스Dropbox, 커보Kurbo, 퀄트릭스Qualtrics, 십Shyp, 트위터Twitter를 비롯한 여러 다양한 IT 기업에서 자문을 맡고 있다. 애플대학교 교수인 스콧은 앞서 구글에서는 애드센스와 유튜브, 더블클릭의 온라인 세일즈 및 운영 부문을 이끌었다. 구글에 합류하기 전에는 스타트업 기업인 주스소프트웨어Juice Software의 공동 창립자이자 CEO였으며, 다른 스타트업 기업인 델타쓰리Delta Three와 캐피털싱킹Capital Thinking에서 비즈니스 개발을 이끌었다. 또 미 연방통신위원회에서 선임 정책 자문을 맡았고, 코소보 전쟁 지역에서 소아과 클리닉을 운영하기도 했다. 모스크바에서 다이아몬드 가공 업체를 운영했으며, 소비에트컴퍼니펀드에서 애널리스트로 일했다. 프린스턴대학교를 졸업하고 하버드 비즈니스스쿨에서 MBA를 받았다.

역자 : 박세연
고려대학교 철학과를 졸업하고 글로벌 IT 기업에서 마케터와 브랜드매니저로 일했다. 현재 파주출판단지 번역가 모임, ‘번역인’의 공동대표를 맡고 있다. 《빅 포텐셜》, 《행복의 특권》, 《디퍼런트》, 《죽음이란 무엇인가》 등 인문학과 비즈니스가 만나는 곳에서 지금까지 60여 권의 책을 우리말로 옮겼다.

역자 : 박세연

책속으로

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출판사서평

구글과 애플대학교에서 새롭게 시작한 팀장 수업의 모든 것

“방법을 모르겠다는 핑계로 쓴소리 미룬다면,
당신은 부하직원 망치는 무책임한 팀장이다!”

★★★
직원이 한 명이든 천 명이든, 관리자라면 반드시 읽어야 할 책
지금 당장! _다니엘 핑크

8년 동안 구글에서 직원 700명을 관리하고, 애플대학교로 건너가 관리자 교육과정을 개발한 킴 스콧은 실리콘밸리의 새로운 리더들 사이에서 널리 퍼지고 있는 새로운 소통 방식을 《실리콘밸리의 팀장들》에 전부 담았다. 이 책은 저자의 개인적인 경험을 이야기하면서 시작한다.
모두 즐겁게 일하는 조직을 만들겠다는 목표로 저자가 회사를 설립했을 때, 밥이라는 직원이 입사했다. 밥은 누구나 좋아할 만한 인물로 사무실 분위기를 유쾌하게 만들었다. 친절하고, 재미있고, 배려심 깊고, 동료들에게 적극적으로 도움을 주는 최고의 직원이었다. 그러나 그의 업무는 첫날부터 엉망이었다. 그 역시 자신의 업무 결과를 보고하며 부끄럽고 미안해하는 기색이 역력했다. 저자는 그를 지적하는 대신 자신이 직접 그의 부족한 업무를 보완했다. 처음엔 저자만 그렇게 했지만 여러 달이 지나며 나머지 직원들도 밥의 업무를 지원하느라 야근을 해야 했다. 결국 저자는 밥을 불러 해고 통보를 했고, 날벼락을 맞은 표정으로 밥은 이렇게 말했다.
“왜 진작 말씀하지 않으셨어요? 제가 잘못하고 있다고…”

세계 최고의 기업들은
어떻게 인재를 관리하는가

보통의 직장인은 경력을 쌓아가며 자연스레 직급을 얻거나, 또는 회사 규정에 따라 시험까지 보면서 승진을 한다. 그러나 승진과 동시에 생각지 못한 문제를 마주하고 당황한다. ‘드디어 승진을 했는데 어떻게 팀원을 대해야 할지 모르겠다.’
많은 사람이 실질적인 업무 처리만큼 직원 관리에서는 자신이 그리 유능하지 못한 게 아닐까 우려한다. 심지어 자신이 팀원의 앞길을 망치고 있는 게 아닌지 의심하기까지 한다. 업무 역량이 떨어지는 팀원을 지적하는 일은 쉽지 않다. 다른 이의 마음에 상처를 주는 것은 자신에게도 불편한 일이다. 팀원들이 자신을 악덕 팀장으로 바라보는 것도 싫다. 그러나 자율과 방치는 완전히 다른 것이다. 관리자로 승진하면 어쩔 수 없이 힘든 말을 해야 한다. 그래서 스티브 잡스 또한 이런 말을 남겼다.
“정말로 유능하고 의지할 만한 직원을 위해 상사가 할 수 있는 가장 중요한 일은 그들이 업무를 제대로 처리하지 못할 때 정확하게 지적을 해주는 겁니다. 투명하면서 분명하게 말해야 합니다. 그래서 다시 정상 궤도로 올려놓아야 합니다. 물론 그건 대단히 어려운 일이죠.”

_실리콘밸리가 사람을 얻는 새로운 소통 전략

실리콘밸리가 팀장과 팀원의 관계를 연구하기에 좋은 곳이 된 이유는 인재를 확보하기 위한 치열한 전쟁이 벌어지고 있기 때문이다. 실리콘밸리의 인재들은 만족감을 느끼지 못하거나 본인의 잠재력이 낭비되고 있다는 생각이 들면 언제라도 떠날 수 있다. 팀장이 싫으면 그만두면 된다. 그래도 많은 기업이 자신을 채용하기 위해 줄을 서 있다. 이런 이유로 실리콘밸리 기업들은 팀장과 팀원의 관계를 올바르게 구축해야 하는 현실적 압박에 직면해 있다.
실리콘밸리라고 해서 관계의 범위가 특별하게 넓은 것은 아니다. 구글 창업자인 래리 페이지도 우리보다 훨씬 더 많은 사람과 깊이 있는 관계를 맺을 수는 없다. 그러나 경영자가 관리자와 맺고 있는 관계 형태는 관리자가 직원과 맺는 관계에 중대한 영향을 미치며, 이는 구글의 성과에 막대한 영향을 준다. 이러한 물결 효과는 긍정적인 조직문화를 창조하거나 파괴한다. 관계는 확장하지 않아도 문화는 확장한다.
이 책은 ‘관계’에 대한 우리의 편견을 바로잡는다. 애플이든 지구상 어디에서든, 훌륭한 팀장이 되기 위한 핵심은 바로 좋은 관계이기 때문이다. 그리고 관계의 본질을 가장 잘 설명해주는 용어가 바로 이 책의 원제인 ‘완전한 솔직함(Radical Candor)’이다.

90년생마저 사로잡은
완전한 솔직함이란

팀장과 팀원 사이에 긍정적으로 작용하는 두 가지 요소가 있다. 하나는 ‘개인적 관심(Care Personally)’으로 비즈니스 관계를 넘어선 개인적으로 깊은 관계를 말한다. 직원의 업무에 관심을 기울이는 것으로는 충분치 않다. 자기 모습을 그대로 드러내고, 모든 직원에게 개인적인 관심을 기울여야 한다. 다른 하나는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력, ‘직접적 대립(Challenge Directly)’이다. 힘든 피드백을 전하고, 팀 내에서 힘든 역할 배분을 처리하고, 높은 성과 기준을 세우는 것 모두 명백히 팀장이 해야 할 일이다. 대부분의 팀장은 이런 과정에서 많은 어려움을 겪는다. 직원에게 부정적인 피드백을 전하는 것은 특히 힘든 일이다. 그러나 힘든 피드백을 전달하려는 노력이

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